Oleh Yudi Candra, Business Blindspot Strategist™ • Oktober 2026

Kalau orangnya sudah berganti tiga kali dan masalahnya tetap sama, penyebabnya bukan di orangnya.

Seorang pemilik bisnis interior rumah di Bogor hampir selalu mengeluhkan hal yang sama setiap kami bertemu: SDM. Kurang orang. Karyawan bermasalah. Tidak ada yang bagus. Kerjanya pasif, tidak teliti. Gen Z katanya tidak bisa mengikuti ritme. Rekrutmen jalan terus.

Yang menarik, ada posisi tertentu yang hampir tidak pernah bertahan sampai tiga bulan. Posisi yang paling sering berhubungan langsung dengan dia. Dalam setahun, posisi yang sama bisa diisi tiga orang berbeda.

Kalau karyawan selalu bermasalah di posisi yang sama, yang perlu diperiksa dulu adalah tempat kerjanya, bukan orangnya. Ada empat area yang perlu dicek sebelum Anda merekrut lagi:

Apa yang sebenarnya diminta
Apa yang benar-benar dihargai
Seberapa jauh wewenangnya
Pola apa yang dibawa pemiliknya. Ini yang paling jarang terlihat.

Pertanyaan yang perlu Anda jawab jujur: bagaimana tiga orang berbeda, dengan latar belakang berbeda, bisa menghasilkan pola yang sama?

Itu bukan kebetulan. Bukan juga nasib sial.

Kapan Masalahnya Memang di Orangnya

Saya perlu jujur dulu sebelum masuk lebih dalam.

Kadang masalahnya memang di orangnya. Ada karyawan yang bermasalah, tidak cocok, tidak jujur, atau tidak mampu. Faktanya manusia memang tidak sempurna. Menyangkalnya tidak membantu bisnis Anda.

Cara membedakannya cukup satu: berulang atau tidak.

Kalau satu orang bermasalah, lalu penggantinya baik-baik saja, selesai. Itu masalah orang. Tidak perlu diperpanjang.

Kalau tiga orang berturut-turut menghasilkan masalah yang mirip, saya cukup yakin masalahnya ada di tempatnya. Yang berulang itu namanya pola.

Kata kuncinya mirip, bukan sama persis. Semuanya tidak berinisiatif. Atau semuanya menyembunyikan kesalahan. Detailnya beda, polanya sama.

Di perusahaan interior Bogor tadi, polanya terlihat dari siapa yang bertahan. Yang betah rata-rata yes man. Penurut, tapi tidak produktif.

Seberapa Besar Pengaruh Atasan

Lewat laporan State of the American Manager, Gallup menemukan bahwa manajer menjelaskan setidaknya 70 persen variasi skor keterikatan kerja (engagement) antar unit bisnis.

Dalam studi lain terhadap 7.272 orang dewasa di Amerika Serikat, Gallup menemukan satu dari dua responden pernah keluar dari pekerjaan untuk menjauh dari atasannya.

Angka 70 persen itu sering disalahpahami. Artinya bukan atasan menentukan 70 persen semangat kerja setiap karyawan. Yang diukur adalah perbedaan skor keterikatan antar tim. Kalau satu tim jauh lebih engaged dari tim lain, sebagian besar perbedaan itu dijelaskan oleh siapa atasannya.

Datanya juga dari Amerika, dan angka 70 persen itu berasal dari organisasi yang punya banyak unit kerja. Bukan dari usaha kecil di Indonesia. Di usaha kecil, pemilik bukan sekadar atasan. Dia juga yang membayar gaji, pemodal, dan sering juga teman atau kerabat. Pengaruhnya kemungkinan lebih besar lagi. Tapi itu perkiraan saya dari praktik lapangan, belum pernah diriset khusus.

Dari yang saya lihat, cara karyawan di Indonesia menyampaikan ketidakpuasan juga berbeda. Jarang bicara terus terang. Lebih sering diam, lalu resign. Dalam kasus terburuk, menghilang begitu saja.

Empat Area yang Perlu Diperiksa

1. Apa yang sebenarnya diminta

Banyak posisi, terutama di bisnis kecil dan bisnis keluarga, tidak pernah dijelaskan dengan jelas.

Yang disampaikan biasanya cuma jabatan dan tugas utama. Yang tidak pernah disampaikan: hasil seperti apa yang dianggap cukup.

Sering kali pemiliknya sendiri juga tidak tahu persis. Yang ada cuma perasaan bahwa karena sudah digaji, sebanyak mungkin pekerjaan harus selesai.

Uji cepatnya begini. Ambil satu posisi. Tulis lima hal yang membuat hasil kerja orang di posisi itu bisa Anda terima.

Kalau Anda macet sebelum poin kelima, masalahnya ketemu.

Standar yang ada di kepala Anda tidak bisa dipenuhi siapa pun, karena tidak pernah ditulis. Orang berikutnya akan gagal dengan cara yang sama. Dia menebak target yang cuman ada di kepala anda dan tidak pernah disepakati.

2. Apa yang benar-benar dihargai oleh pimpinan

Ada jarak antara apa yang Anda bilang Anda inginkan, dan apa yang Anda terima dengan baik.

Contohnya begini. Anda bilang ingin orang yang inisiatif. Lalu ada yang mengambil inisiatif, hasilnya kurang tepat, dan Anda mengoreksinya di depan orang lain.

Pesan yang dia tangkap: mengambil inisiatif itu berisiko dan memalukan.

Contoh kedua. Ada yang melaporkan kesalahan lebih awal, dan Anda marah karena informasinya belum lengkap. Yang dihukum sebenarnya bukan kesalahannya. Yang dihukum kejujurannya. Lain kali ada kesalahan serupa, kemungkinan besar Anda baru tahu setelah terlambat. Atau tidak tahu sama sekali.

Orang belajar dari akibat, bukan dari kata-kata. Yang mereka pelajari datang dari reaksi pemimpinnya, bukan dari SOP yang ditempel di dinding.

3. Seberapa jauh wewenangnya

Ini yang paling mudah diperbaiki, tapi paling sering diabaikan.

Coba ingat pengalaman di restoran. Pesanan Anda salah, dan yang Anda dapat cuma kata maaf. Pelayannya tidak bisa mengganti, tidak bisa memberi kompensasi. Anda pulang kecewa, dan restoran itu kehilangan pelanggan.

Bisa jadi akarnya sederhana. Pelayan itu diminta bertanggung jawab atas kepuasan tamu, tapi tidak diberi wewenang untuk melakukan apa pun.

Di bisnis Anda, bentuknya mirip. Orang diminta menyelesaikan keluhan pelanggan, tapi tidak boleh memberi diskon atau menerima retur tanpa izin Anda. Orang diminta menjaga stok, tapi tidak boleh memesan tanpa persetujuan Anda, bahkan untuk barang fast moving.

Akhirnya orang berhenti mengambil tanggung jawab. Tanggung jawab tanpa wewenang artinya dialah yang disalahkan kalau ada apa-apa.

Lalu pemiliknya menyimpulkan orang ini tidak punya rasa memiliki.

Tes cepat: sebutkan tiga keputusan yang bisa diambil tim Anda tanpa bertanya ke Anda. Kalau Anda tidak bisa menyebutkannya dengan mudah, wewenang itu memang belum ada.

4. Pola apa yang dibawa pemilik bisnisnya

Ini yang paling sulit dilihat, karena Anda tidak bisa melihat punggung Anda sendiri. Ini blindspot pemimpin.

Polanya sering muncul di rekrutmen. Anda merekrut dengan kriteria yang sama, biasanya tanpa pernah menuliskannya. Acuannya perasaan cocok.

Perasaan cocok itu punya pola yang konsisten. Biasanya orang yang mirip dengan Anda, atau orang yang membuat Anda nyaman.

Kalau Anda selalu memilih orang penurut karena enak diajak kerja, jangan heran kalau mereka tidak berinisiatif. Jangan heran juga kalau yang datang selalu orang yang sejenis.

Tes: ambil tiga orang terakhir yang Anda rekrut. Tulis apa yang membuat Anda memilih mereka. Kalau alasannya mirip, itulah saringan yang menentukan siapa yang bisa masuk.

Cara Memeriksanya

Cara pertama. Ambil kertas. Tulis tiga karyawan yang menurut Anda bermasalah, dari periode atau divisi yang berbeda.

Untuk masing-masing, tulis inti masalahnya. Lalu baca ketiganya berdampingan.

Kalau maknanya serupa, itu bukan tiga masalah berbeda. Itu satu pola yang muncul tiga kali. Dan pola itu sudah ada sebelum ketiga orang itu masuk.

Cara kedua, dan ini lebih akurat. Hubungi tiga mantan karyawan yang sudah keluar minimal enam bulan. Pilih yang sudah bekerja di tempat lain dan tidak punya kepentingan lagi dengan Anda.

Tanyakan satu hal: "Kalau boleh jujur, apa yang membuat kamu akhirnya memutuskan keluar?" Lalu diam. Jangan menjelaskan, jangan membela diri.

Data Gallup tahun 2024 menunjukkan 45 persen karyawan yang mengundurkan diri mengaku tidak pernah diajak bicara oleh manajer atau pimpinan soal kepuasan kerja, kinerja, atau masa depannya dalam tiga bulan sebelum keluar. Di survei yang sama, 42 persen bilang kepergian mereka sebenarnya bisa dicegah oleh manajer atau perusahaan.

Percakapan yang tidak terjadi waktu itu masih bisa terjadi sekarang. Jawabannya malah lebih jujur, karena mereka sudah tidak butuh apa-apa dari Anda.

Kenapa Merekrut Karyawan Baru Belum Tentu Menyelesaikan

Merekrut terasa seperti tindakan yang paling benar. Ada wawancara, ada orang baru yang datang penuh semangat.

Tapi kalau empat area tadi belum diperiksa, yang Anda lakukan cuma memasukkan orang baru ke kondisi yang sama.

Biayanya juga besar. Waktu menyeleksi, waktu melatih, waktu sampai orang itu produktif. Belum lagi biaya yang tidak kelihatan: jam kerja karyawan lama yang habis untuk mengajari orang baru, dan komplain pelanggan karena kesalahan orang yang belum paham. Kalau siklusnya terus berulang, uang dan waktu itu hilang berkali-kali. Belom lagi kalo sampai menimbulkan dendam pribadi.

Yang jauh lebih murah: satu minggu memeriksa keempat area itu, dan menemukan polanya sebelum memasang lowongan berikutnya.

Pertanyaan yang Sering Muncul

Bagaimana tahu masalahnya di karyawan atau di saya?
Lihat apakah polanya berulang. Kalau satu orang bermasalah lalu penggantinya baik-baik saja, itu soal orangnya. Kalau tiga orang berturut-turut bermasalah dengan cara yang mirip walaupun detailnya berbeda, penyebabnya ada di faktor yang tidak berubah.

Apakah benar 70 persen semangat kerja karyawan ditentukan atasannya?
Tidak persis begitu. Temuan Gallup menyebut manajer menjelaskan setidaknya 70 persen variasi skor keterikatan kerja antar unit bisnis. Yang diukur adalah perbedaan antar tim, bukan porsi semangat kerja setiap individu.

Karyawan saya selalu keluar sebelum satu tahun. Kenapa?
Itu pola berulang, dan pola berulang menunjuk ke faktor yang tetap. Cara tercepat mendapat jawabannya adalah menghubungi tiga mantan karyawan yang sudah keluar minimal enam bulan, lalu menanyakan alasan sebenarnya.

Apakah membuat SOP bisa menyelesaikan masalah ini?
Kalau penyebabnya memang tidak ada prosedur, SOP bisa menyelesaikannya. Kalau SOP sudah ada dan masalahnya tetap berulang, penyebabnya bukan di dokumen. Penyebabnya di empat area yang dibahas di artikel ini.

Berapa lama waktu yang wajar sebelum menilai karyawan baru?
Dalam praktik saya, tiga sampai enam bulan itu cukup. Tapi kalau Anda belum persis tau apa yang anda inginkan dari karyawan, dan hasil yang diinginkan dari dirinya, penilaian setelah enam bulan pun tetap berupa perasaan.

Karyawan Saya Selalu Begitu. Kenapa Polanya Berulang Terus?