Oleh Yudi Candra, Business Blindspot Strategist™ • Oktober 2026

Pelatihan yang gagal berdampak biasanya bukan karena materinya jelek. Yang paling sering terjadi: tidak ada tujuan yang konkret sebelum program, dan tidak ada lanjutan sesudahnya. Hasilnya seperti makan gula. Segar di hari pelatihan, lalu lemas beberapa minggu kemudian. Riset menunjuk ke arah yang sama: yang paling menentukan bukan ruang kelasnya, tapi apa yang terjadi di tempat kerja sesudahnya.

Koreksi Atas Angka 10 Persen

Anda hampir pasti pernah mendengar kalimat ini di presentasi vendor: hanya sepuluh persen pelatihan yang benar-benar terpakai di pekerjaan.

Angka itu dipakai di mana-mana, biasanya untuk menjelaskan kenapa Anda perlu membeli sesuatu yang lain.

Sumbernya bisa dilacak, dan hasilnya menarik.

Angka itu berasal dari tulisan Georgenson tahun 1982. Dalam tulisan itu dia membahas masalah transfer, dan memperkirakan sekitar sepuluh persen pelatihan berpindah ke tempat kerja. Kata kuncinya perkiraan. Bukan hasil studi, bukan pengukuran.

Pada 1988, Baldwin dan Ford mengutipnya dalam tinjauan mereka yang sangat berpengaruh. Sejak itu angka sepuluh persen dikutip berulang selama puluhan tahun, sering dengan kata temuan dan laporan. Pada 2011, Ford dan rekan-rekannya menulis makalah yang menyebut fenomena ini secara terbuka sebagai delusi sepuluh persen.

Jadi berapa angka yang sebenarnya? Jawaban jujurnya: tidak ada yang tahu pasti.

Saks dan Belcourt pernah mensurvei profesional pelatihan di 150 organisasi. Menurut perkiraan mereka, sekitar 62 persen peserta menerapkan materi segera setelah pelatihan, 44 persen setelah enam bulan, dan 34 persen setelah setahun.

Perhatikan, ini juga perkiraan, bukan pengukuran perilaku. Bedanya, kali ini sifatnya disebut terang-terangan.

Yang bisa diambil arahnya. Pelatihan bukannya tidak masuk. Pelatihan masuk, lalu luntur dan tidak bertahan.

Saya menyebutnya efek gula. Habis pelatihan, semua segar. Semangat, penuh rencana. Beberapa minggu kemudian, lemas lagi. Bukan karena pelatihannya gagal. Karena tidak ada apa pun yang menjaga efeknya.

Yang masalah bukan hari pelatihannya. Tapi hari hari sesudahnya.

Temuan yang Mengubah Cara Membeli Pelatihan

Baldwin dan Ford, dalam model yang sampai sekarang jadi rujukan, mengidentifikasi tiga kelompok faktor yang menentukan transfer: karakteristik peserta, desain pelatihan, dan lingkungan kerja.

Meta-analisis Blume dan rekan-rekannya tahun 2010 di Journal of Management, atas 89 studi, menemukan dukungan atasan dan rekan kerja berhubungan kuat dengan transfer. Dan dukungan atasan lebih kuat pengaruhnya dibanding dukungan rekan.

Sebuah meta-analisis lain tahun 2018, atas 32 studi, menemukan satu hal yang lebih spesifik. Prediktor terkuat transfer pelatihan adalah umpan balik dan coaching sesudah pelatihan.

Bukan kualitas trainernya. Bukan bagusnya materi. Apa yang terjadi sesudah peserta kembali ke mejanya.

Ini menyambung ke temuan Gallup, bahwa atasan menjelaskan setidaknya 70 persen variasi keterikatan kerja antar unit bisnis. Riset berbeda, bidang berbeda, menunjuk ke titik yang sama.

Batas temuan ini: meta-analisis tersebut berbasis penelitian di organisasi Amerika dan Eropa, bukan Indonesia. Yang bisa diambil arahnya, bukan besaran angkanya.

Saya juga menjual program In House Training, jadi temuan ini bekerja melawan penjualan saya sendiri. Saya tetap menyampaikannya, karena kalau ditutupi, Anda akan membeli, programnya berjalan, hasilnya luntur dalam setahun, dan Anda menyimpulkan pelatihan tidak berguna.

Tujuh Sebab Pelatihan Tidak Berdampak

1. Masalah dan pesertanya belum dibaca sebelum program disusun. Ini yang paling mahal. Kalau orangnya sudah tahu caranya tetapi tidak melakukannya, penyebabnya ada di insentif, beban kerja, atau kejelasan wewenang. Melatih orang yang sudah tahu caranya tidak akan mengubah apa pun.

Membaca peserta juga berarti memahami bahasa dan dunia mereka. Saya pernah ikut melatih pelaku UMKM di sebuah pulau kecil dekat Pulau Bacan, Halmahera, dalam program Wirausaha Unggulan Bank Indonesia (WUBI). Salah satu trainer memakai perumpamaan kolam renang. Pesertanya bingung. Di pulau itu, orang berenang langsung di laut.

Contoh kecil, tapi pelajarannya besar. Trainer harus paham istilah setempat, bukan cuma materinya. Perumpamaan yang jelas di Jakarta belum tentu nyambung di tempat lain.

2. Tidak ada tujuan yang konkret. Pelatihan diadakan, tapi tidak ada yang bisa menjawab satu pertanyaan sederhana: setelah ini, apa yang harus terlihat berbeda? Peserta pun datang tanpa tahu kenapa mereka dipilih. Orang yang tidak tahu kenapa dia di ruangan itu akan memperlakukannya sebagai libur berbayar.

3. Manajemen tidak ikut hadir. Untuk program yang membahas cara kerja tim atau nilai perusahaan, ini menentukan. Tanpa manajemen di ruangan, peserta menyimpulkan bahwa yang perlu berubah cuma mereka, dan kesepakatan yang dibuat tidak punya kekuatan untuk dijalankan.

4. Trainernya jadi corong perusahaan. Kebalikan dari sebab ketiga juga terjadi. Trainer terlalu diatur perusahaan, sampai setiap sesi terasa membela manajemen. Peserta cepat menangkapnya. Begitu mereka merasa ini ceramah titipan atasan, yang keluar di ruangan cuma jawaban aman, dan masalah sebenarnya tidak pernah dibicarakan. Manajemen hadir sebagai peserta itu baik. Manajemen menulis naskah trainernya, itu lain cerita.

5. Tidak menyenangkan. Apalagi kalau diadakan di luar jam kerja. Pelatihan yang membosankan di luar jam kerja terasa seperti lembur. Orang datang ke pelatihan ingin melihat sesuatu yang berbeda. Mau mengalami sesuatu, bukan cuma mendengar. Kalau yang didapat sama dengan rapat bulanan, pikirannya sudah pulang sebelum sesi selesai.

6. Tidak ada lanjutan, tidak ada coaching. Ini sumber efek gula tadi. Acara selesai, semua kembali ke rutinitas. Tidak ada satu pun percakapan yang menanyakan apa yang sudah dicoba. Tidak ada yang mendampingi waktu praktiknya macet. Penurunan dari perkiraan 62 ke 34 persen tadi terjadi di bulan-bulan sepi seperti ini.

7. Yang diukur kepuasan peserta, bukan perubahan perilaku. Pelatihan memang harus menyenangkan supaya orang terlibat. Tapi skor kepuasan tinggi hanya membuktikan bagian itu. Menyenangkan itu syarat masuk, bukan bukti hasil.

Cara Mengukur yang Benar

Ini yang bisa Anda ubah tanpa menambah biaya vendor sama sekali.

Ukur enam sampai delapan minggu setelah program, bukan di hari terakhir.

Tanyakan satu hal saja: apa yang kamu kerjakan berbeda sejak sesi itu.

Kalau jawabannya tidak ada, ajukan pertanyaan kedua: apa yang menghalangi.

Jawaban kedua itu biasanya lebih berguna daripada seluruh formulir kepuasan. Yang keluar dari situ bukan penilaian terhadap trainernya, melainkan peta hambatan di dalam organisasi Anda sendiri.

Dan itulah yang sebenarnya menentukan hasil, sesuai temuan riset di atas.

Empat Hal yang Disiapkan Sebelum Program

Keempatnya gratis dan semuanya pekerjaan internal.

Libatkan atasan langsung peserta, bukan sekadar diberi tahu. Tentukan satu perilaku yang harus terlihat berbeda, satu bukan lima, dan harus bisa diamati orang lain. Pastikan ada situasi nyata untuk mempraktikkannya dalam dua minggu pertama. Dan tentukan sekarang juga siapa yang mendampingi peserta sesudahnya, lalu jadwalkan tinjauan enam sampai delapan minggu setelah program.

Kalau dijadwalkan belakangan, biasanya tidak pernah terjadi.

Pertanyaan yang Sering Muncul

Benarkah hanya 10 persen training yang terpakai di pekerjaan?
Angka itu perlu dikoreksi. Sumbernya Georgenson (1982) yang menuliskannya sebagai perkiraan, bukan hasil studi. Angka tersebut kemudian dikutip berulang selama puluhan tahun seolah temuan, dan pada 2011 peneliti menyebutnya sebagai delusi sepuluh persen.

Apa faktor terbesar yang menentukan training berhasil?
Riset menunjuk ke apa yang terjadi sesudah pelatihan. Meta-analisis Blume dan rekan-rekannya (2010) menemukan dukungan atasan berpengaruh kuat terhadap transfer. Sebuah meta-analisis tahun 2018 menemukan umpan balik dan coaching sesudah pelatihan sebagai prediktor terkuat.

Kenapa hasil training luntur setelah beberapa bulan?
Survei Saks dan Belcourt terhadap profesional pelatihan di 150 organisasi memperkirakan penerapan materi turun dari sekitar 62 persen segera setelah pelatihan menjadi sekitar 34 persen setelah setahun. Angka itu perkiraan, bukan pengukuran, tetapi arahnya konsisten: tanpa praktik, dukungan atasan, dan coaching, hasil pelatihan memudar.

Apakah pelatihan harus menyenangkan?
Ya, terutama kalau diadakan di luar jam kerja. Pelatihan yang membosankan terasa seperti pekerjaan tambahan, dan peserta berhenti terlibat. Tapi menyenangkan itu syarat masuk, bukan bukti hasil. Hasilnya tetap diukur dari perubahan perilaku beberapa minggu sesudahnya.

Kapan sebaiknya dampak pelatihan diukur?
Enam sampai delapan minggu setelah program, bukan di hari terakhir. Tanyakan apa yang dikerjakan berbeda sejak sesi itu, dan kalau jawabannya tidak ada, tanyakan apa yang menghalangi.

Apakah pelatihan bisa menyelesaikan masalah disiplin atau motivasi?
Biasanya tidak. Kalau orangnya sudah tahu caranya tetapi tidak melakukannya, penyebabnya ada di insentif, beban kerja, atau kejelasan wewenang. Pelatihan menambah kemampuan, bukan mengubah kondisi yang membuat kemampuan itu tidak dipakai.

Kalau perusahaan Anda sedang menimbang program pelatihan, pastikan dulu masalahnya memang soal keterampilan. Program In House Training yang saya bawakan memakai permainan dan praktik, bukan ceramah satu arah. Dan supaya efeknya tidak berhenti di hari pelatihan, programnya bisa dilanjutkan dengan coaching sesudah sesi selesai.

Kenapa Pelatihan Karyawan Tidak Berdampak?