Tekanannya nyata. Kementerian Ketenagakerjaan mencatat 53.490 pekerja melaporkan terkena PHK sepanjang Januari hingga Agustus 2026, naik dari 43.805 orang pada periode Januari sampai Juli. Biaya produksi naik, permintaan melambat, dan banyak perusahaan sampai pada kesimpulan yang sama: jumlah orang harus dikurangi.
Saya tidak akan berdebat soal perlu atau tidaknya. Dalam kondisi tertentu, mengurangi orang memang keputusan yang tidak terhindarkan.
Yang ingin saya tanyakan adalah hal lain, dan pertanyaan ini hampir tidak pernah diajukan.
Saat harus memilih siapa yang pergi, atas dasar apa perusahaan memutuskan?
Dasar Seleksi Karyawan Sebelum PHK
Dalam praktiknya, dasarnya biasanya tiga: posisi mana yang paling mudah dihapus, siapa yang gajinya paling besar, dan siapa yang masa kerjanya paling pendek.
Ketiganya rasional dari sisi angka. Tapi ketiganya tidak menjawab pertanyaan yang sebenarnya menentukan masa depan perusahaan: siapa yang sanggup mengikuti perubahan yang sedang terjadi.
Perusahaan bertindak seolah sudah tahu jawabannya. Padahal jarang yang pernah mengujinya.
Blindspot seleksi adalah keyakinan bahwa kita sudah tahu siapa yang tidak bisa beradaptasi, padahal kita belum pernah memberi mereka kesempatan untuk membuktikan sebaliknya.
Yang dipecat belum tentu yang paling sulit berubah. Sering kali ia hanya yang paling mudah dilepas.
Yang Terjadi di Banyak Bisnis Keluarga
Di beberapa perusahaan keluarga yang saya dampingi, saya melihat pola yang sama. Saat harus mengurangi orang, yang menentukan bukan kemampuan, melainkan kedekatan dengan pemilik.
Yang diselamatkan adalah mereka yang nyaman dilihat. Yang masuk daftar adalah mereka yang pernah berselisih pendapat, yang pernah menolak instruksi, atau yang sekadar tidak disukai. Begitu seseorang masuk radar, kesalahan kecilnya mulai dicatat, dan tinggal menunggu alasan yang cukup.
Yang membuat pola ini khas di bisnis keluarga adalah siapa yang sebenarnya menilai. Dalam beberapa kasus yang saya temui, penilaian itu tidak datang dari pemilik, melainkan dari anaknya yang mulai masuk ke bisnis. Ia berselisih dengan karyawan lama, lalu membawa persoalan itu ke orang tuanya. Sang pemilik, yang mendengar hanya dari satu sisi, akhirnya ikut turun tangan.
Karyawan itu pun dilepas. Bukan karena kinerjanya, tapi karena ia kalah dalam perselisihan yang tidak pernah ia tahu sedang berlangsung.
Prosesnya pun sering tidak layak. Orang dimarahi di depan rekan-rekannya, dipermalukan lebih dulu sebelum akhirnya diminta pergi. Seolah ia harus dibuat pantas dilepas supaya keputusan itu terasa benar.
Yang tidak dihitung adalah apa yang ikut hilang.
Orang yang berani berselisih pendapat biasanya orang yang masih berpikir. Ia menolak karena melihat sesuatu yang tidak terlihat dari ruang pemilik. Ketika orang seperti ini pergi, yang tersisa adalah tim yang patuh. Dan tim yang patuh tidak pernah memberi peringatan dini.
Semua orang yang tinggal juga menyaksikan bagaimana rekannya diperlakukan. Mereka belajar satu hal: yang menentukan di sini bukan kinerja, tapi hubungan. Sejak itu, tidak ada lagi yang berani mencoba hal baru.
Lalu ada akibat yang lebih senyap. Orang yang punya pilihan akan pergi sendiri, tanpa perlu dipecat. Yang bertahan adalah mereka yang bertahan karena tidak punya tempat lain. Perusahaan mengira sedang menyeleksi siapa yang layak tinggal. Yang terjadi sebaliknya: pasar kerja yang menyeleksi, dan perusahaan menerima sisanya.
Akibat berikutnya lebih mahal. Orang yang dilepas dengan cara seperti itu tidak pergi dengan tenang. Ia pergi membawa rasa dendam.
Ia mengambil beberapa klien perusahaan lamanya. Yang mengerjakan bersamanya adalah bekas anak buahnya sendiri, orang-orang yang masih tercatat sebagai karyawan. Mereka menggarapnya di akhir pekan, supaya tidak ketahuan.
Pemilik merasa sudah menyelesaikan masalah dengan melepas satu orang. Yang sebenarnya terjadi, ia menciptakan pesaing yang tahu persis cara kerja perusahaannya, dan sebagian timnya kini bekerja untuk dua pihak tanpa ia sadari.
Cara seseorang dilepas menentukan apakah ia menjadi mantan karyawan, atau menjadi lawan yang masih punya orang di dalam.
Ada satu hal yang pantas direnungkan dari pola seperti ini. Keputusan melepas orang itu diambil oleh pemilik, tapi penilaiannya datang dari orang lain. Di bisnis keluarga, suara yang paling dekat secara emosional sering kali terdengar paling benar, meski bukan yang paling tahu keadaan di lapangan.
Salah Pilih Itu Mahal
Pemilik bisnis yang sedang menghitung kas biasanya menolak gagasan melatih sebelum memecat. Alasannya masuk akal: uangnya tidak ada, makanya orangnya dikurangi.
Tapi hitungan itu belum lengkap.
Pesangon tetap keluar, berapa pun pilihan yang diambil. Yang berbeda adalah apa yang terjadi setelahnya. Kalau yang dilepas ternyata orang yang paling cepat belajar, enam bulan kemudian perusahaan akan merekrut lagi, melatih lagi dari nol, dan kehilangan pengetahuan internal yang dibangun bertahun-tahun. Sementara yang bertahan adalah mereka yang paling menolak berubah, dan sekarang mereka memegang porsi pekerjaan yang lebih besar.
Memecat orang yang salah bukan menghemat. Itu menunda biaya, lalu membayarnya lebih mahal.
AI Membuat Taruhannya Lebih Besar
Ada satu asumsi yang jarang diucapkan di balik keputusan efisiensi hari ini: orang berkurang, teknologi yang menutup.
Sebagian asumsi itu benar, dan pekerja Indonesia termasuk yang cepat beradaptasi. Tapi ada konsekuensi yang jarang masuk hitungan.
Survei PwC Workforce Hopes and Fears 2025, yang melibatkan 812 pekerja Indonesia sebagai bagian dari hampir 50 ribu pekerja di 48 negara, mencatat 1 dari 2 manajer di Indonesia percaya AI akan mengurangi peran entry level dalam tiga tahun ke depan.
Pekerjaan entry level itu bukan sekadar beban kerja. Dari situlah orang dulu belajar sampai layak memimpin. Merangkum, menyusun draft, mengolah data, lalu pelan-pelan paham bagaimana bisnis ini bekerja.
Kalau jalur belajar itu diambil alih mesin, dan orang-orangnya juga dilepas, pertanyaannya jadi sederhana. Supervisor Anda lima tahun lagi datang dari mana?
Persoalan menyiapkan lapisan supervisor ini saya bahas lebih dalam di program in-house training kepemimpinan dan manajemen perubahan.
Tes Adaptasi Seleksi Karyawan 90 Hari
Yang saya usulkan bukan program pelatihan baru yang menambah biaya. Ini soal urutan. Seleksi dilakukan sebelum keputusan diambil, menggunakan pekerjaan yang memang sedang berjalan.
Ada tiga hal yang diamati selama tiga bulan.
1. Kecepatan belajar, bukan kemampuan hari ini
Orang yang belum bisa memakai alat baru sekarang bukan masalah. Yang tidak mau mencoba setelah tiga bulan, itu baru sinyal. Beri tugas yang menuntut cara kerja baru, lalu perhatikan siapa yang bergerak.
2. Kemauan mengakui tidak tahu
Orang yang berpura-pura paham lebih berbahaya daripada yang bertanya. Perhatikan siapa yang berani bilang belum mengerti, dan siapa yang diam supaya terlihat aman.
3. Kemampuan menilai hasil kerja
Di era ini, laporan yang rapi belum tentu benar dan analisis yang cepat belum tentu tepat. Orang yang bisa membedakan keduanya adalah orang yang Anda butuhkan, apa pun posisinya sekarang.
Pengamatan ini tidak butuh alat ukur mahal. Yang dibutuhkan hanya kemauan mengamati sebelum memutuskan.
Satu catatan penting. Tes ini membantu pemilik memutuskan dengan lebih jernih, tapi tidak menggantikan prosedur PHK yang diatur peraturan ketenagakerjaan. Untuk aspek hukumnya, libatkan praktisi hukum ketenagakerjaan.
Satu Syarat yang Tidak Bisa Dilewati
Tes ini hanya akan memberi hasil yang jujur kalau orang merasa aman untuk mencoba.
Di perusahaan yang karyawannya tahu bahwa yang menentukan adalah hubungan, bukan kinerja, tidak akan ada yang berani menunjukkan kemampuan beradaptasi. Mereka akan memilih yang paling aman: diam, patuh, dan tidak menonjol.
Jadi sebelum menguji siapa yang bisa berubah, pemilik perlu memastikan dua hal lebih dulu. Apakah di perusahaan ini, orang yang mencoba hal baru dan gagal diperlakukan sebagai orang yang belajar, atau sebagai orang yang salah? Dan apakah penilaian tentang seseorang sampai ke meja pemilik melalui lebih dari satu sumber?
Jawaban atas dua pertanyaan itu menentukan apakah tes ini ada gunanya.
Keputusan yang Sebenarnya
Mengurangi orang adalah keputusan tentang siapa yang pergi.
Menyeleksi kemampuan beradaptasi adalah keputusan tentang siapa yang sanggup membawa bisnis ini melewati lima tahun ke depan.
Perusahaan yang hanya memikirkan yang pertama akan selesai dengan neraca yang lebih ringan, dan tim yang tidak bisa dibawa ke mana-mana.
Pertanyaan yang Sering Muncul
Apa dasar yang tepat untuk memilih karyawan yang dipertahankan saat efisiensi?
Posisi, gaji, dan masa kerja adalah dasar yang paling umum dipakai, tapi ketiganya tidak mengukur kemampuan beradaptasi. Dasar yang lebih relevan adalah kecepatan belajar, kemauan mengakui tidak tahu, dan kemampuan menilai hasil kerja. Ketiganya bisa diamati selama tiga bulan menggunakan pekerjaan yang sedang berjalan, tanpa biaya tambahan.
Apakah perlu melatih karyawan dulu sebelum PHK?
Bukan melatih dalam arti program baru yang menambah biaya, melainkan menguji kemampuan beradaptasi menggunakan pekerjaan yang sedang berjalan. Pesangon tetap keluar berapa pun keputusannya. Yang membedakan adalah apakah yang dilepas benar orang yang paling sulit berubah, atau justru yang paling cepat belajar.
Kenapa PHK di bisnis keluarga sering salah sasaran?
Karena penilaian sering tidak datang dari pengamatan kinerja, melainkan dari kedekatan dan laporan sepihak. Dalam beberapa kasus yang saya temui, generasi kedua yang baru masuk membawa penilaian tentang karyawan lama kepada pemilik, dan keputusan diambil tanpa sumber pembanding.
Apa risiko memecat karyawan dengan cara yang tidak layak?
Tim yang tersisa belajar bahwa yang menentukan adalah hubungan, bukan kinerja. Karyawan yang punya pilihan akan pergi sendiri, menyisakan mereka yang bertahan karena tidak punya tempat lain. Orang yang dilepas dengan dipermalukan juga berpotensi menjadi pesaing yang memahami seluruh cara kerja perusahaan.
Bagaimana AI memengaruhi keputusan pengurangan karyawan?
Survei PwC Workforce Hopes and Fears 2025 mencatat 1 dari 2 manajer di Indonesia percaya AI akan mengurangi peran entry level dalam tiga tahun ke depan. Posisi entry level adalah jalur belajar menuju posisi supervisor. Jika jalur itu hilang bersamaan dengan pengurangan orang, perusahaan kehilangan sumber kepemimpinan masa depannya.
Apa itu Tes Adaptasi 90 Hari?
Tes Adaptasi 90 Hari adalah cara menilai kemampuan beradaptasi karyawan sebelum keputusan pengurangan diambil, dengan mengamati tiga hal selama tiga bulan: kecepatan belajar, kemauan mengakui tidak tahu, dan kemampuan menilai hasil kerja. Metode ini dikembangkan oleh Coach Yudi Candra sebagai bagian dari pendekatan Business Blindspot. Tes ini tidak menggantikan prosedur PHK sesuai peraturan ketenagakerjaan.
Perusahaan Anda sedang menghadapi keputusan seperti ini?
Program in-house training yang saya bawakan dimulai dengan membaca kondisi perusahaan lebih dulu, bukan langsung masuk materi. Termasuk di dalamnya manajemen perubahan dan penyiapan supervisor lini depan.
Lihat program in-house training →
Ditulis oleh Yudi Candra, Business Blindspot Strategist yang memadukan pembacaan pola pemilik dengan strategi dan data bisnis. Sejak 2012, ia mendampingi pemilik bisnis dan tim perusahaan melalui sesi diagnosis, perencanaan bisnis, dan pelatihan in-house.
Sumber data:
- Satudata Kemnaker, dikutip Merdeka.com (26 September 2026) dan detikFinance
- PwC Workforce Hopes and Fears Survey 2025, hasil Indonesia