Oleh Yudi Candra, Business Blindspot Strategist™ • Oktober 2026

Core values tidak dijalankan karena karyawan belajar nilai perusahaan dari pimpinan, bukan dari tulisan di dinding. Kalau orang yang melanggar nilai tetap dipromosikan karena jualan bagus, perusahaan sudah mengumumkan nilai yang sebenarnya: angka di atas segalanya.

Integritas. Kerja sama. Pelayanan prima. Inovasi.

Tulisan itu tergantung di ruang rapat. Dicetak di kartu nama. Dibacakan di acara orientasi karyawan baru.

Lalu di lapangan, orang yang paling banyak menutupi kesalahan justru yang paling aman posisinya. Divisi yang paling tidak mau berbagi informasi justru yang paling sering dipuji karena targetnya tercapai.

Karyawan melihat semua itu. Dan mereka menarik kesimpulan sendiri.

Apa Kata Riset

Donald Sull, Stefano Turconi, dan Charles Sull mengumpulkan pernyataan nilai resmi dari lebih dari 500 organisasi besar. Lalu mereka membandingkannya dengan cara karyawan menggambarkan perusahaannya sendiri, berdasarkan analisis lebih dari 1,2 juta ulasan karyawan di Glassdoor.

Hasilnya dimuat di MIT Sloan Management Review tahun 2020. Tidak ada korelasi antara nilai yang ditekankan perusahaan dalam pernyataan resminya, dan seberapa baik perusahaan itu menjalankan nilai tersebut menurut karyawannya.

Artinya, menulis "integritas" sebagai nilai inti tidak membuat perusahaan itu dinilai lebih berintegritas oleh orang di dalamnya.

Contoh paling ekstrem sudah lama dikutip Patrick Lencioni di Harvard Business Review tahun 2002. Empat nilai ini tercantum di laporan tahunan sebuah perusahaan tahun 2000: komunikasi, rasa hormat, integritas, keunggulan. Perusahaannya Enron, yang runtuh karena skandal akuntansi setahun kemudian.

Catatan: kedua sumber ini membahas perusahaan besar di Amerika. Di bisnis menengah milik pemilik, nilai perusahaan biasanya jauh lebih dekat dengan nilai pribadi pemiliknya. Itu bisa jadi kekuatan, bisa juga jadi masalah.

Nilai yang Ditulis dan Nilai yang Dihargai

Setiap perusahaan punya dua daftar nilai.

Daftar pertama ditulis. Ada di dinding dan di presentasi.

Daftar kedua tidak pernah ditulis. Isinya perilaku yang benar-benar diberi imbalan: dipromosikan, dipuji di rapat, dibiarkan walaupun melanggar aturan.

Kalau dua daftar itu berbeda, karyawan akan mengikuti daftar kedua. Bukan karena mereka tidak setia. Karena mereka cerdas membaca situasi.

Cara karyawan membaca apa yang sebenarnya dihargai pimpinan juga saya bahas di Karyawan Saya Selalu Begitu. Kenapa Polanya Berulang Terus?

Empat Jenis Nilai yang Sering Tertukar

Lencioni membagi nilai perusahaan ke empat jenis. Banyak daftar nilai yang tidak jalan karena keempatnya dicampur jadi satu.

Nilai inti. Prinsip yang sudah benar-benar dipegang, bahkan ketika merugikan dalam jangka pendek. Biasanya berasal dari pendiri.

Nilai aspirasi. Nilai yang ingin dimiliki, tapi belum ada. "Kita harus lebih cepat." Sah untuk dikejar, tapi jujur saja bahwa ini belum jadi kenyataan.

Nilai standar minimum. Syarat dasar untuk bekerja di mana pun. Kejujuran misalnya. Penting, tapi bukan pembeda perusahaan Anda dari perusahaan lain.

Nilai kebetulan. Kebiasaan yang tumbuh sendiri tanpa direncanakan. Misalnya semua orang lembur karena pendirinya suka lembur. Kadang berguna. Kadang diam-diam menyingkirkan orang bagus yang tidak cocok dengan kebiasaan itu.

Kalau nilai aspirasi (untuk terlihat bagus) ditulis seolah-olah sudah jadi nilai inti, karyawan yang melihat kenyataan sehari-hari akan menganggap seluruh daftar itu omong kosong.

Seperti Apa di Lapangan

Saya pernah menjalankan Value Alignment di sebuah perusahaan di Jawa Tengah. Pemiliknya bingung. Bisnisnya tidak bergerak, dan dia tidak tahu kenapa.

Waktu nilai perusahaannya kami bedah satu per satu, ketemu satu hal. Nilai nomor satunya ibadah.

Tidak ada yang salah dengan nilai itu. Sebagai pegangan pribadi, itu pegangan yang baik. Di lembaga keagamaan atau organisasi amal, nilai itu sangat tepat berada di urutan pertama.

Masalahnya, di perusahaan, nilai nomor satu dipakai untuk memutuskan hal-hal bisnis. Harga mana yang dipasang. Pelanggan mana yang dikejar. Siapa yang dipromosikan. Untuk pertanyaan seperti itu, nilai ibadah tidak memberi jawaban. Akibatnya, nilai yang paling atas justru tidak bisa dipakai untuk menjalankan bisnisnya.

Nilainya tidak dibuang. Yang berubah urutannya.

Nilai nomor satu diganti jadi pencapaian. Ibadah tetap ada di daftar, tapi turun peringkat, dan dari situ maknanya justru jadi lebih jelas: berprestasi di perusahaan adalah salah satu bentuk ibadah.

Pemiliknya tidak perlu memilih antara prinsip pribadinya dan bisnisnya. Keduanya sekarang menunjuk ke arah yang sama.

Setelah itu, omzetnya membaik. Disiplin tim meningkat. Dan tim HR mulai berani mengambil tindakan, termasuk memberi peringatan.

Menurut saya, perubahan ketiga itu yang paling penting. Sebelumnya HR tidak punya pegangan untuk menegur, karena nilai nomor satu perusahaan tidak bicara soal kinerja. Begitu pencapaian ada di urutan pertama, teguran punya dasar yang jelas, dan bukan lagi soal suka atau tidak suka.

Ini yang saya maksud di awal. Di bisnis milik pemilik, nilai perusahaan sering sama dengan nilai pribadi pemiliknya. Nilai pribadi yang baik belum tentu bisa langsung jadi kompas sebuah usaha. Tapi dengan urutan yang tepat, dia bisa jadi bahan bakarnya.

Tiga Momen yang Menguji Nilai

Nilai tidak diuji di acara orientasi. Nilai diuji di keputusan yang mahal.

Saat merekrut. Apakah Anda pernah menolak kandidat yang pintar dan berpengalaman karena tidak cocok dengan nilai perusahaan?

Saat menilai dan mempromosikan. Apakah orang dengan angka tinggi tapi melanggar nilai tetap naik jabatan?

Saat target meleset. Ketika tekanan datang, apakah nilai tetap dipegang, atau dilupakan sementara "sampai kondisi membaik"?

Jawaban jujur atas tiga pertanyaan ini adalah daftar nilai perusahaan Anda yang sebenarnya.

Cara Memeriksanya

Ambil tiga keputusan besar soal orang dalam 12 bulan terakhir. Rekrutmen, promosi, atau pemberhentian.

Untuk setiap keputusan, tulis alasan utamanya. Lalu tanyakan: nilai mana yang menang di keputusan itu?

Kalau jawabannya selalu "yang penting target tercapai", Anda sudah tahu kenapa nilai lain di dinding tidak dijalankan.

Cara Menghidupkan Core Values, dengan Contoh

Pangkas daftarnya. Pertahankan nilai yang benar-benar sudah Anda pegang, walau sedang tidak menguntungkan. Pisahkan nilai aspirasi dan sebut terang-terangan sebagai target.

Perhatikan urutannya. Nilai nomor satu harus bisa menjawab pertanyaan bisnis sehari-hari. Nilai pribadi yang penting tidak harus dibuang, cukup ditempatkan di posisi yang memberinya makna, bukan beban.

Terjemahkan ke perilaku. "Integritas" terlalu abstrak. "Laporkan kesalahan dalam 24 jam, tanpa hukuman untuk yang melapor" bisa dikerjakan dan bisa diperiksa.

Masukkan ke proses orang. Lencioni menyebut nilai harus ditanam ke cara merekrut, cara menilai kinerja, sampai cara memberhentikan orang. Kalau nilai tidak muncul di sana, dia cuma hiasan.

Biarkan nilai menolak sesuatu yang menguntungkan, minimal sekali. Menolak pesanan besar dari pihak yang caranya bermasalah. Tidak mempromosikan orang yang angkanya bagus tapi caranya merusak tim. Satu kejadian seperti itu sering mengajarkan lebih banyak daripada sosialisasi berbulan-bulan.

Pemilik yang pertama dinilai. Di bisnis milik pemilik, tidak ada yang lebih cepat merusak nilai daripada pemilik yang melanggarnya sendiri. Satu kali pemilik membengkokkan aturan untuk kepentingannya, seluruh perusahaan mencatat.

Pertanyaan yang Sering Muncul

Berapa jumlah core values yang ideal?
Tidak ada angka baku. Yang penting setiap nilai bisa diterjemahkan ke perilaku yang terlihat. Semakin panjang daftarnya, semakin sulit diingat, dan semakin mudah diabaikan.

Apakah core values perlu ditulis ulang?
Kalau daftar sekarang tidak menggambarkan cara perusahaan benar-benar mengambil keputusan, ya. Mulai dari melihat keputusan yang sudah diambil, bukan dari daftar kata-kata yang terdengar bagus.

Bolehkah nilai pribadi pemilik jadi nilai perusahaan?
Boleh, dan di bisnis milik pemilik itu hampir selalu terjadi. Yang perlu diuji: apakah nilai nomor satu bisa dipakai untuk memutuskan hal-hal bisnis sehari-hari, seperti harga, pelanggan, dan siapa yang dipromosikan. Kalau tidak bisa, nilai itu tidak perlu dibuang. Turunkan urutannya, dan cari makna yang menghubungkannya dengan nilai bisnis di atasnya.

Siapa yang sebaiknya menyusun nilai perusahaan?
Lencioni menyarankan nilai inti diputuskan tim kecil, bukan lewat konsensus seluruh karyawan, karena nilai yang lahir dari kompromi banyak orang cenderung jadi kalimat yang aman dan hambar. Menurut saya, menerjemahkan nilai itu jadi perilaku sehari-hari sebaiknya melibatkan perwakilan dari setiap lapisan, termasuk yang paling sering berhadapan dengan pelanggan. Kalimat yang ikut mereka susun lebih mungkin mereka jalankan.

Kapan perusahaan perlu merumuskan ulang nilainya?
Saat manajemen dan tim membaca prioritas dengan cara berbeda, saat antar divisi saling menyalahkan, saat nilai lama sudah tidak nyambung dengan arah bisnis sekarang, atau setelah pergantian besar di manajemen.

Bagaimana kalau yang melanggar nilai adalah pemiliknya sendiri?
Itu masalah paling serius, dan paling sulit dibicarakan karena tidak ada yang berani menegur. Di situlah pembacaan dari pihak luar biasanya paling berguna.

Kalau Anda ingin nilai perusahaan disusun ulang lalu ditanam ke tim, itu yang dikerjakan di program Value Alignment. Manajemen idealnya ikut hadir. Kalau tidak bisa, arah nilainya ditentukan bersama manajemen lebih dulu, sebelum sesi dengan tim. Dan idealnya ada sesi di luar ruangan, karena nilai lebih mudah terlihat lewat perilaku daripada lewat presentasi.

Core Values Perusahaan Tidak Dijalankan Karyawan. Kenapa?